LIVIO LAVELLI

LA SINTESI PRODOTTO SERVIZIO

IN UN SISTEMA DI

BALANCED SCORE CARD

L'APPROCCIO BSC ALL'EVOLUZIONE STRATEGICA DEI SERVIZI DI ASSISTENZA

 

 

 

 

 

 

 

 

Indice

Stabilire il punto di partenza

Definire il punto d'arrivo

Definire il percorso (La strategia)

Gli indicatori per una buona navigazione

Conclusione

Bibliografia

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Introduzione

L'emozione che suscita rende unico ciò che ci circonda e gli da un significato personale consentendogli di diventare un fattore importante della nostra esperienza di vita. Per analogia un servizio rende unico un prodotto distinguendolo dagli altri simili presenti sul mercato.

Un servizio di assistenza che vuole andare oltre l'obiettivo di rispondere semplicemente ad un bisogno diventando un importante fattore complementare del prodotto e del suo utilizzo, deve avere la presunzione di essere il suo naturale completamento rendendolo appetibile all'utente.


In queste pagine ci avventuriamo in un viaggio nel mondo dei servizi di assistenza tecnica per assaporare le attività e i servizi, le modalità con cui vengono gestiti e le azioni di miglioramento che consentono di fidelizzare il cliente e rendere unico il prodotto/servizio.

Per fare un viaggio necessita prima di tutto un mezzo di trasporto; a tal riguardo sceglieremo la classica autovettura ma per salvaguardare l’ambiente utilizzeremo una bellissima e nuova auto elettrica.

Prima di affrontare il viaggio abbiamo però bisogno di definire alcuni punti di riferimento: un punto di partenza e un punti di arrivo. Stabiliti questi due riferimenti siamo in grado di scegliere l'itinerario che andremo a percorrere e qui la strada si fa dura, ma andiamo per gradi e cominciamo ad impostare il navigatore.

Buon viaggio.

Stabilire il punto di partenza

Nella vita a volte vale più fermarsi un attimo a riflettere piuttosto che continuare a correre. Questo pensiero certamente non nuovo ed anzi molto popolare ci suggerisce a volte di fare una pausa per definire dove si posiziona la nostra attività. In questo caso andremo a posizionare la nostra area dei servizi assistenza rispetto al mercato definito come l'insieme dei servizi offerti e di quelli attesi/richiesti.

Per poter definire dove siamo abbiamo la necessità di avere una mappa. La mappa che andremo a definire nasce da due coordinate: giustificazione del servizio verso il cliente e orientamento economico del servizio.

Definizione di servizio

Prima di analizzare le coordinate della nostra mappa è fondamentale definire il concetto di servizio che ci accompagnerà durante questo nostro percorso.

Per parlare di servizio dobbiamo inizialmente concordare una sua definizione, compito questo piuttosto difficile. A questo proposito utilizziamo tre aspetti sui quali molti concordano per caratterizzare al meglio il concetto di servizio: intangibilità, concomitanza di produzione e utilizzo e la partecipazione dell'utente.

Il servizio ha in se una parte non tangibile e pertanto difficilmente misurabile. Il servizio di assistenza tecnica ha dei supporti concreti, palpabili come i tecnici, gli strumenti utilizzati, il telefono, l'applicazione di gestione delle chiamate, ma l'essenza del servizio è la riacquisizione delle funzionalità operative.

Il servizio si compie durante la fase dell'erogazione nella quale convergono la produzione e l'utilizzo. Il servizio di assistenza tecnica si concretizza solo nel momento in cui l'utente soddisfa la sua necessità di riutilizzare le funzionalità operative interrotte.

La partecipazione dell'utente è poi fondamentale per definire le modalità di erogazione del servizio. Solo definendo in tutti i suoi aspetti i bisogni e i desiderata l'utente potrà consentire la progettazione del servizio. Solo conoscendo quali sono i benefici richiesti è possibile organizzare un sistema di intervento efficiente ed efficace.

Giustificazione del servizio verso il cliente

Il primo livello di giustificazione del servizio fornito al cliente è quello che tende alla soluzione del problema laddove e qualora si manifesti. Si tratta di gestire l'assistenza al cliente quando se ne verifica la necessità, quindi su chiamata, con attività spot che terminano nel momento della risoluzione del problema. Questo è il caso dell'assistenza volta ad assicurare il funzionamento dell'apparecchiatura e a ridurre il tempo di fermo macchina. Il cliente può valutare l'efficienza del servizio in base alla tempestività dell'intervento e ai tempi di risoluzione del problema. Non esiste comunque nessuna forma contrattuale che garantisca dei livelli minimi di servizio.

Ad un secondo livello il cliente diventa maggiormente attore del servizio, lo definisce con il fornitore evidenziando le proprie necessità che daranno luogo ad un contratto dove si definiscono i livelli di servizio. In questo caso il cliente chiederà che il servizio venga ritagliato ai propri bisogni definendo: reperibilità o presidio tecnico, tempi massimi di intervento e riparazione, interventi comprensivi di ricambi.

Un contratto stabilisce in fondo delle regole a cui ci si dovrà attenere nell'esecuzione del servizio, resta comunque un rapporto formale tra due entità, la vera sfida resta quella della condivisione cioè il compimento di un servizio integrato che si fondi su comuni obiettivi tra chi eroga e chi usufruisce il servizio. Gli obiettivi possono essere riassunti nel raggiungere il massimo dell'affidabilità in maniera più efficiente ed efficace possibile con costi sostenibili e ricavi apprezzabili. Questa formula così complessa si riassume in un solo termine: partnership.

Orientamento economico del servizio

L'orientamento economico del servizio di assistenza si configura in base alla prospettiva aziendale di business. I servizi di assistenza tecnica possono essere in un primo livello orientati all'azienda in una visione di servizi legati al prodotto, tesi a valorizzarlo e non fonte di ulteriore business aziendale. Questo orientamento è tipico di quelle aziende in cui il core business è legato al prodotto e l'assistenza è considerata come un valore aggiunto che da immagine sul mercato.

Ad un secondo livello i servizi vengono orientati al cliente. Questo livello intermedio è tipico del passaggio verso un orientamento al business. L'azienda intravede la possibilità che il servizio evolva da valore aggiunto del prodotto ad una prestazione al cliente che persegua la sua soddisfazione non solo verso il prodotto ma anche verso i servizi ad esso associati.

Il punto di arrivo è fornire servizi con un orientamento verso il business. In questo caso il servizio non viene ritagliato solo per il raggiungimento della soddisfazione del cliente, ma anche come fonte di un business alternativo a quello del prodotto, un business in molti casi con margini assai più elevati.

Mappa di posizionamento

Con le coordinate che abbiamo definito possiamo costruire la seguente mappa di posizionamento:

 

Vale la pena focalizzarci sulla diagonale per valutare i tre principali punti di riferimento ai quali l'area di assistenza tecnica si può riferire.

La prima area è il punto di partenza e si fonda sulla gestione delle richieste del cliente. E' la modalità classica e più frequente seguita dai servizi di assistenza e si misura qualitativamente sull'efficienza e sull'efficacia nell'intervenire a risolvere puntualmente il problema segnalato dal cliente.

In un processo di miglioramento del servizio che incontri maggiormente le esigenze del cliente e che consenta di porsi in una situazione di vantaggio nei confronti della concorrenza, si colloca invece la seconda area fondata sulla definizione con i clienti dei livelli di servizio. La definizione inglese di service level agreement esprime molto bene questa soluzione: un accordo stretto con il cliente sulle modalità con cui effettuare il servizio di assistenza tecnica in base alle necessità del cliente. In questo caso tra fornitore e cliente si stabilisce un contratto che definisce attraverso clausole il livello minimo di servizio a cui si deve adempiere.

L'ultima area, obiettivo finale del processo di miglioramento, è quella della fidelizzazione del cliente. Si passa da una visione di gestione dei servizi tesi a soddisfare i livelli previsti dal contratto ed in un certo senso imposti dal cliente, ad una visione nella quale c'è una ricerca costante della soddisfazione del cliente attraverso una collaborazione continua nella definizione degli obiettivi di miglioramento.

La definizione della mappa ci consente a questo punto di stabilire il punto di partenza cioè dove si colloca il nostro modo di gestire l'assistenza tecnica. Questo è un esercizio che richiede di valutare sia la nostra attuale visione di erogazione del servizio sia l'attuale rapporto che abbiamo con il cliente e con i mercato. Difficilmente ci troveremo posizionati in modo preciso in una delle tre aree presenti sulla diagonale della mappa, ma la nostra collocazione sarà distribuita in un insieme di più aree come nell'esempio seguente.

Nel caso in esame la nostra area dei servizi di assistenza è fortemente orientata all'azienda si pone come scopo quello di risolvere i problemi che si verificano sui prodotti venduti e tende a soddisfare le necessità del cliente allineandosi alla visione della concorrenza. In questo contesto trova comunque strategico fornire dei livelli minimi di servizio attraverso una gestione ottimizzata degli interventi.

Nella nostra mappa si posizionerà come segue.

Definire il punto d’arrivo

Un processo evolutivo verso la fidelizzazione del cliente richiede un processo di cambiamento nelle modalità di gestione e di erogazione dei servizi di assistenza. Il percorso prevede delle tappe. Per ottenere buoni risultati e raggiungere l'obiettivo bisogna evitare un cammino diretto. I cambiamenti richiesti hanno un significativo impatto sull'organizzazione e sulla cultura di impresa per questo motivo devono essere introdotti gradualmente.

Prima di tutto dobbiamo definire quale punto d'arrivo ci si prefigge coerentemente alla visione aziendale. Questo punto è fondamentale per il successo del processo di cambiamento. Se ci si prefigge un obiettivo che non è in sintonia con la strategia decisa dalla direzione dell'azienda si è condannati al fallimento.

Anni fa mi capitò di pensare che insieme ad alcuni amici avrei raggiunto una cima sottovalutando il fatto che loro avessero l'obiettivo di fermarsi ad un rifugio intermedio per un buon pranzo in compagnia. Alla fine la cima non fu mai raggiunta.

Sulla nostra mappa andremo quindi a definire il nostro obiettivo futuro: il punto d'arrivo.

Bene, abbiamo così definito dove siamo e dove vogliamo arrivare, ci siamo dotati di una mappa non resta che definire il percorso che andremo ad affrontare cioè la strategia, l'organizzazione ed il controllo.

Nel caso in esame l'azienda ha una forte necessità di fidelizzare il cliente al proprio prodotto garantendo una elevata qualità del servizio. L'obiettivo è quello di offrire sul mercato un sistema integrato Prodotto/Servizio dove la componente tangibile prodotto viene valorizzata nel suo uso ed esaltata dalla componente servizio in una dicotomia inscindibile.

In questo contesto ritiene comunque che l'aera dei servizi di assistenza è strategica ed è un'importante fonte di business di fronte ad una riduzione della redditività del prodotto.

Allo scopo di mantenere una stretta e duratura collaborazione con i propri clienti vuole focalizzarsi sull'incremento di formule contrattuali per i propri servizi di assistenza.

La mission è quella di dare una risposta ai quesiti: come il cliente si pone nei confronti dei nostri servizi, quali livelli reputa necessari per il proprio business e quali ritiene di valore aggiunto per favorire il raggiungimento del suo business.

A questo scopo si parte da un'analisi del livello di sevizio offerto, cioè la valutazione della capacità di prestazione rispetto a quanto richiesto dal mercato e a quanto offerto dalla concorrenza. Il livello di servizio è di fatto una misurazione dell'efficienza interna e della produttività che incidono sui costi di erogazione. Fattori fondamentali per il miglioramento del livello di servizio sono l'innovazione tecnologica che consente di fornire nuove soluzioni migliorative e l'organizzazione che contribuisce all'efficienza e alla riduzione dei disservizi. L'obiettivo è quello di accrescere continuamente il livello di servizio.

Il miglioramento del livello di servizio non è comunque il punto d'arrivo ma il mezzo per raggiungere più facilmente un accordo di servizio con il cliente (Service Level Agreement), che corrisponde al target di prestazioni considerato adeguato per il cliente e valutato praticabile dal fornitore. Ciò che regola questo accordo è il prezzo di erogazione che risulta dall'equilibrio tra il servizio ottimale desiderato e la disponibilità del cliente di pagare prezzi differenziati per diverse soglie di servizio. Questo equilibro possiamo definirlo soglia di accettabilità ed è caratterizzato dalla seguente funzione.

 

Come si po' vedere dalla funzione l'accordo si stabilisce tra la prestazione richiesta (eliminazione costi dei disservizi) e il riconoscimento dello sforzo differenziato per diversi livelli di servizio (costo del servizio). L'accordo è frutto quindi di una trattativa con il cliente che parte dalla consapevolezza della capacità d'offerta dei servizi. Solo se conosciamo l'efficienza dei nostri servizi possiamo negoziare con il cliente la loro efficacia.

Considerato che il nostro target è la fidelizzazione del cliente, lo sforzo che dobbiamo intraprendere è quello del miglioramento della qualità dei nostri livelli di servizio per poter far fronte in modo più esaustivo possibile alle richieste dei clienti. La soluzione è quella di trovare un accordo con il cliente che regoli l'equilibrio tra i costi che aumentano esponenzialmente con il miglioramento della produzione del livelli di servizio e i costi in termine di qualità di immagine e di insoddisfazione del cliente per disservizi o inadeguatezze. La fidelizzazione è quindi il risultato di un buon equilibrio tra economicità del servizio erogato e la qualità percepita dall'utilizzatore che genera un alto livello di soddisfazione (Customer satisfaction).

In sintesi sulla nostra mappa il punto d'arrivo sarà quindi il seguente:

Andare oltre il servizio di assistenza per fidelizzare il cliente

Abbiamo una componente tangibile cioè il prodotto realizzato dalla nostra azienda che soddisfa la necessità d'utilizzo del cliente, frutto di un processo di marketing, ed una componente meno tangibile corrispondente ai servizi di assistenza sui quali è incentrato il focus del futuro business dell'azienda.

L'insieme prodotto/servizio consente una personalizzazione plasmandosi alle reali esigenze di fruizione del cliente. Ma per raggiungere la fidelizzazione del cliente bisogna andare oltre, quanto oltre?

I classici servizi di assistenza tecnica pur migliorati o innovati pongono un limite; ogni sforzo di innovazione è comunque limitato da una standardizzazione dei livelli di servizio. Tempi di intervento, tempi di risoluzione guasto, reperibilità tecnico possono essere soggetti a miglioramento di gestione e di erogazione, ma non consentono grandi spazi di innovazione.

Ai servizi di assistenza tecnica devono pertanto essere aggiunti altri servizi che arricchiscono l'offerta con del valore aggiunto, che consentono una personalizzazione che si adegui alle particolari esigenze del cliente. Possiamo dire che i classici servizi di assistenza tecnica costituiscono la parte standard di un servizio più complesso ed innovativo.

Parliamo di una serie di servizi che coinvolgono il fornitore nella gestione dei possibili disservizi procurati dal prodotto facendosene carico, ricordando che la riduzione dei disservizi aumenta la qualità percepita dal cliente. Per fare alcuni esempi si parla di servizi quali: presidio e monitoraggio continuo, gestione di allarmi, gestione dell'operatività del prodotto, integrazione in rete, salvaguardia della disponibilità all'uso tramite immediata sostituzione con apparecchiature di cortesia.

Il completamento di un prodotto/servizio con queste caratteristiche consentirà all'azienda di essere maggiormente competitiva sul mercato soddisfacendo le esigenze del cliente in modo tale di poterlo fidelizzare.

Definire il percorso

Si tratta di definire la strategia con la quale condurre il processo evolutivo dal punto di partenza, cosa siamo, a quello di arrivo, l'obiettivo a cui tendiamo. La strategia resta la sintesi dei cambiamenti previsti e pianificati delle variabili o fattori di governo dei servizi forniti che garantiscono l'attuale prestazione, al fine di ottenere il successo futuro. E' una sorta di mosaico in cui tutte le tessere devono essere posizionate correttamente per comporre il disegno che abbiamo ideato.

In questo processo utilizzeremo come strumento di controllo il sistema Balanced Scorecard di Kaplan e Norton. Questo sistema attraverso l'uso delle prospettive d'impresa suggerite ci consente di:

• misurare e valutare la situazione attuale
• controllare e gestire il processo di cambiamento
• definire i fattori che ci consentiranno di valutare il raggiungimento dell'obiettivo attraverso un piano strategico.

Rispetto alle classiche prospettive previste dall'approccio BSC applicheremo una variante al fine di adattarlo meglio al nostro contesto. Delle quattro prospettive manterremo invariate:

• la prospettiva economico finanziaria
• la prospettiva cliente
• la prospettiva processi interni

mentre useremo come quarta prospettiva quella delle risorse umane che integra in se anche parte della prospettiva apprendimento sviluppo.

Il motivo di questa variazione sta principalmente nel fatto che i servizi di assistenza tecnica hanno una forte componente nelle competenze tecniche delle risorse umane, la qualità del servizio infatti dipende dalle capacità e dalle competenze dei tecnici, dal forte orientamento del back office alle urgenze ed emergenze del cliente, dalle abilità nel Problem Solving.
 

Nel caso in esame sintetizzeremo il piano strategico nei seguenti punti:

• Realizzazione di un help desk tecnico
• Realizzazione di forme contrattuali con doversi livelli di servizio
• Miglioramento della logistica dei ricambi: forniture più rapide a minor costo
• Miglioramento delle competenze tecniche
• Centri di assistenza maggiormente distribuiti sul territorio
• Riclassificazione dei servizi per definizione di formule contrattuali personalizzate al cliente
• Organizzazione commerciale dedicata ai servizi di assistenza
• Informatizzazione per la gestione ed il controllo

Definito il piano strategico serve individuare quali sono i fattori critici di successo che devono essere tenuti sotto costante controllo per raggiungere gli obiettivi desiderati. Il metodo che seguiremo è quello di percorrere il piano strategico al fine di focalizzare, per ognuna delle prospettive BSC, quegli aspetti organizzativi che sono elementi fondanti della strategia e dei suoi obiettivi, ricercando le relazioni di causa effetto, integrandoli in tal modo in una mappa strategica.

La definizione della mappa strategica è un momento di analisi, approfondimento e condivisione di quegli elementi coinvolti nel miglioramento e nell'evoluzione dell'organizzazione, che consente di prendere maggiore conoscenza degli effetti di ciascuna azione coinvolta nel piano strategico e delle opportunità che possono scaturire da una razionalizzazione organizzativa.

L'esercizio di costruzione della mappa strategica non ci consente solo di individuare i fattori critici di successo e verificarne la loro pertinenza alla strategia, ma lavorando su diverse prospettive rende possibile creare un sistema bilanciato di questi fattori garantendoci uno strumento ottimale per la verifica ed il controllo continuo dell'avanzamento verso la mission (l'obiettivo strategico che ci siamo preposti), in una realtà complessa come quella aziendale.

Il vantaggio della Balanced Scorecard sta proprio nel superamento delle valutazioni riduttive basate sul controllo di fattori proiettati su una sola prospettiva come ad esempio quella economica.

Abbiamo a questo punto costruito le basi per il nostro cruscotto o meglio il navigatore che ci consente di verificare durante il nostro viaggio se siamo in linea con il percorso scelto, a che punto siamo e quanto siamo lontani dalla nostra meta, non ci resta che completarlo definendo gli indicatori.

Mappa Strategica

 

 

Gli indicatori per una buona navigazione

Attraverso la mappa strategica abbiamo individuato i Fattori Critici dai quali dipende il successo della nostra strategia e il raggiungimento dei corrispondenti obiettivi. Serve a questo punto definire per ciascun Fattore Critico di Successo quegli indicatori che consentiranno di misurare la prestazione (Key Performance Indicators - KPI).

Nell'individuazione dei KPI continueremo a seguire l'analisi BSC attraverso le quattro prospettive finora utilizzate:

• Prospettiva finanziaria
• Prospettiva cliente
• Prospettiva dei processi interni
• Prospettiva Risorse Umane/sviluppo,

Prospettiva finanziaria

Secondo la prospettiva finanziaria gli FCS sono stati definiti allo scopo di valutare il raggiungimento degli obiettivi di redditività.

Come precedentemente detto l’azienda in esame si è data come obiettivo la trasformazione della divisione dei servizi di assistenza in un’area di business tesa a recuperare le perdite del margine sul prodotto venduto in seguito alla diminuzione del prezzo imposto dalla concorrenza sul mercato di riferimento.

Gli FCS coinvolti al raggiungimento di questo obiettivo sono legati ai costi SAT (Servizi di Assistenza Tecnica), agli investimenti in innovazione dei servizi, alla valutazione dei benefici derivanti e conseguentemente all’incremento di redditività.

 

Redditività

Per la valutazione della redditività useremo un unico indicatore. La semplicità rende più facilmente applicabile lo strumento BSC e ne facilita l'uso traendone benefici.

Sceglieremo come indicatore il MOL (Margine Operativo Lordo) che ci consente di vedere chiaramente se l'azienda è in grado di generare ricchezza tramite la gestione operativa, al netto di operazioni finanziarie e accantonamenti che hanno carattere più amministrativo.

 

Benefici economici indotti

Per verificare i benefici provenienti dagli investimenti in innovazione di nuovi servizi utilizziamo un indicatore simile al ROI (Return Of Investment) valutato come risultato economico operativo proveniente dai nuovi servizi rispetto ai costi di investimento.

Investimenti SAT

La propensione all’innovazione e i corrispondenti investimenti dal punto di vista finanziario sono verificabili attraverso un indicatore che valuta i costi di investimento nei servizi in percentuale rispetto ai costi totali SAT.

 

Costi totali SAT

Infine per i costi totali SAT ci si attende un incremento vista la strategia introdotta e gli obiettivi prefissati, avremo infatti maggiori costi di formazione, di riorganizzazione e di strumentazione. Questi costi devono comunque essere finanziariamente controllati rispetto a due variabili: i costi dell’intera azienda e il MOL dell’area SAT.

Introduciamo pertanto due indicatori:

• % dei costi SAT / i costi aziendali
• % dei costi SAT / MOL.

Fattori Critici di Successo	KPI	Frequenza di misurazione
Redditività	MOL (Margine Operativo Lordo)	Trimestrale
Benefici economici indotti	ROI (valutato come risultato economico operativo rispetto agli investimenti)	Trimestrale
Investimenti SAT	% costi di investimento / costi totali SAT	Annuale
Costi SAT	% costi SAT / Costi totali aziendali % costi SAT / MOL	Trimestrale Trimestrale

Prospettiva cliente

Il piano strategico prevede un forte orientamento verso le esigenze del cliente attraverso una riorganizzazione del servizio teso a migliorare la qualità, ad introdurre nuove tipologie di servizi e di nuove forme contrattuali. Tutto ciò si esprime con una rinnovata gestione del servizio che supera il criterio di standardizzazione che consente un processo semplificato e a basso costo per offrire un servizio differenziato secondo le esigenze del cliente, cercando di farsi riconiscere economicamente il differenziale di sforzo.

Nella mappa strategica sono stati individuati i seguenti FCS per il raggiungimento degli obiettivi:

• grado di soddisfazione del cliente (Customer Satisfaction)
• qualità percepita del servizio
• fidelizzazione del cliente (riconferme contratti ecc.)
• capacità di soddisfare i nuovi bisogni del cliente
• rispetto degli SLA (Service Level Agreements).

Grado di soddisfazione del cliente (Customer Satisfaction)

Gli indicatori che andremo a definire provengono dall'attività di customer survey e dalla gestione dei reclami dei clienti.

Attraverso la customer survey con appositi questionari si raccolgono le opinioni dei clienti sui servizi forniti attraverso l'uso del voto. Il voto viene espresso con un valore all'interno di un range di valutazione per i seguenti aspetti: scrupolosa esecuzione dei servizi contrattuali, rapporto costi/prestazioni, attenzione al problema, disponibilità alle richieste e condivisione del problema.

Per semplificare utilizzeremo come indicatore il valore medio delle valutazioni ricevute, lasciando al processo di analisi qualitativa del servizio gli approfondimenti in dettaglio delle valutazioni raccolte .

Dalla gestione dei reclami clienti si può poi estrarre un secondo indicatore, che identifica la percentuale dei reclami ricevuti rispetto al numero di interventi effettuati. Anche se questo indicatore non consente di individuare le motivazioni dei reclami e la verifica dei margini di miglioramento, è comunque sufficiente allo scopo di controllare il grado di soddisfazione del cliente.

 

Qualità percepita del servizio.

La Customer Survey ci consente poi di raccogliere la qualità percepita del servizio in base ai seguenti parametri: capacità di reazione, tempestività, capacità risolutiva. Anche in questo caso bisogna creare i presupposti per far si che un giudizio soggettivo possa essere valutato attraverso un indicatore oggettivo, che consenta di esprimere il giudizio in un intervallo di valori ben definito.

L'indicatore sarà pertanto generato da una media dei giudizi del cliente sui parametri sopra indicati pesata sul loro grado di importanza.

 

Fidelizzazione del cliente.

Nel caso in esame utilizzeremo due indicatori principali: la riconferma dei contratti di manutenzione e il numero di apparecchiature a contratto. Il primo indicatore corrisponde alla percentuale dei contratti riconfermati rispetto all'anno precedente consentendoci in tal modo di verificare la fidelizzazione del cliente rispetto ai servizi forniti in modalità contrattuale. Il secondo indicatore corrisponde alla percentuale delle apparecchiature a contratto rispetto a quelle installate sulle quali si presta il servizio di assistenza. Con questo indicatore possiamo verificare la fidelizzazione al generico servizio fornito.

 

Capacità di soddisfare i nuovi bisogni del cliente.

L'indicatore che meglio può misurare il grado di capacità nel soddisfare le richieste dei clienti è il numero di richieste d'offerta che vengono rifiutate per inadeguatezza dei servizi offerti. Per dare un significato più immediato lo definiamo come la percentuale delle offerte declinate per inadeguatezza rispetto al totale delle richieste ricevute in un anno. E' un indicatore che richiede ulteriori analisi di maggior dettaglio per poter verificare i lati deboli della nostra offerta di servizi, ma a livello macroscopico da un ottimo segnale del nostro posizionamento rispetto i bisogni del cliente.

 

Rispetto degli SLA

Il Service Level Agreement come si è detto è un accordo con il cliente sul livello di servizio nel rispetto di alcuni parametri di qualità e di tempestività del servizio, un impegno che ovviamente conduce alla definizione di penali nel caso non venga rispettato.

Come indicatore principale utilizzeremo un indicatore molto semplice: il numero di penali pagate in una anno, più significativo dell'importo totale di penali pagate in un anno perché ci dà un'idea precisa di quante volte non siamo stati in grado di rispettare gli SLA condivisi con il cliente.

In sintesi i nostri indicatori saranno:

 

Fattori Critici di Successo	KPI	Frequenza di misurazione
Customer Satisfaction	Valutazione attraverso Customer Survey % reclami/interventi eseguiti	Annuale Trimestrale
Qualità percepita	Media dei giudizi cliente su parametri ben definiti	Annuale
Fidelizzazione del cliente	% dei contratti riconfermati / numero contratti anno precedente % apparecchiature a contratto / apparecchiature installate	Annuale Semestrale
Capacità di soddisfare nuovi bisogni	% Offerte rifiutate / richieste del cliente	Trimestrale
Rispetto degli SLA	Numero penali pagate / totale degli interventi a contratto	Trimestrale

Prospettiva processi interni

Il cambio culturale rispetto al mercato richiesto dalla strategia aziendale ha un grosso impatto sui processi interni che avranno bisogno di una profonda riorganizzazione. Per verificare che la riorganizzazione dei processi interni sia coerente con gli obiettivi del piano strategico nella mappa, abbiamo individuato alcuni Fattori Critici di Successo, che dovranno essere continuamente sorvegliati attraverso appositi indicatori.

Vale la pena ricordare che stiamo costruendo un insieme di indicatori bilanciati e questa metodologia ci sta aiutando enormemente al controllo di una riorganizzazione molto invasiva che, se mal gestita potrebbe diventare addirittura deleteria.

Dalla mappa strategica ricordiamo che i Fattori Critici di Successo individuati sono:

• Gestione chiamate
• Gestione contratti
• Gestione ricambi
• Pianificazione Manutenzioni
• Preventivi/consuntivi
• Servizi Customer Care
• Risoluzione Problemi.

Gestione chiamate

La qualità della gestione delle chiamate ha un forte impatto sulla qualità percepita dal cliente e sul rispetto dei livelli di servizio.

Comunicazione e tempestività sono i due elementi che maggiormente incidono sull'efficienza e sull'efficacia della gestione. Non deve comunque mancare il costante controllo fino alla chiusura dell'intervento. Molti potrebbero essere gli indicatori per misurare questo FCS, ma per non appesantire lo strumento scegliamo pochi ma significativi lasciando gli altri al controllo di gestione.

Gli indicatori che possono meglio misurare questo processo ai fini previsti nella mappa strategica sono: il tempo medio di apertura del ticket di intervento a seguito della richiesta del cliente con conseguente comunicazione al cliente e il tempo medio di intervento del tecnico.

Potrebbe essere mossa l'obiezione di non aver inserito come indicatore il tempo medio di riparazione, no non è una dimenticanza, semplicemente questo indicatore fa parte di più fattori critici di successo: gestione chiamate, gestione ricambi, risoluzione dei problemi; comunque ritroveremo questo indicatore cammin facendo.

 

Gestione contratti

Il processo di gestione dei contratti è l'essenza dell'obiettivo strategico che ci siamo dati. Più contratti riusciamo a stipulare con i clienti maggiore è l'opportunità della loro fidelizzazione. Un contratto consente di condividere un livello di servizio ad un prezzo concordato cercando di soddisfare le aspettative del cliente. Il rapporto che si viene ad instaurare con un contratto tende a creare un legame di lunga durata e consente, al fornitore di servizi di avere una visione completa dello stato dell'apparecchiatura in rapporto al ciclo di vita, al cliente di avere la necessaria serenità riguardo la disponibilità delle proprie apparecchiature.

Gli indicatori che andiamo ad individuare hanno una grossa valenza commerciale, infatti sono tesi a verificare lo sforzo fatto per massimizzare la stipula dei contratti di manutenzione. Parliamo quindi di un indicatore che misura il numero di offerte di contratto di manutenzione rispetto al numero di apparecchiature installate ma non a contratto sia presso clienti attuali che potenziali. Per semplificare definiremo questo indicatore come percentuale delle offerte rispetto ai prospect.

Un ulteriore indicatore ci fornirà poi informazioni sull'efficacia dell'attività commerciale andando a verificare quante offerte hanno poi generato un vero e proprio contratto. Questo indicatore sarà quindi la percentuale dei contratti conclusi rispetto alle offerte.

Da ultimo vale la pena inserire un indicatore economico che vada a verificare la redditività dei contratti. A molti sembrerà strano che lo inseriamo in questa area invece che in quella economico/finanziaria, ma ci sono due motivi che giustificano questa scelta: l'indicatore non ha carattere macroscopico ma è legato ad un settore particolare, in più serve avere un indicatore che tenga sotto controllo un processo che, teso a massimizzare il numero di contratti, potrebbe perdere di vista l'aspetto economico.

 

Gestione ricambi

Si configura come un vero e proprio FCS in considerazione che la fortuna di un intervento o di un contratto dipende dalla disponibilità pressoché immediata di pezzi di ricambio. Parlare di gestione dei ricambi vuol dire aprire un mondo complesso e sfaccettato, si parte dalla gestione di un magazzino attraverso le metodiche di Supply Chain Management fino ad arrivare a tutti i problemi di logistica tesi a ridurre al minimo i tempi di consegna al cliente. Non voglio però aprire questo complesso e interessante argomento, ripromettendomi di affrontarlo in una futura pubblicazione, al momento basta focalizzarci su queste due variabili: disponibilità e tempi di consegna che diventeranno, guarda a caso, i nostri due indicatori.

Il primo indicatore sarà quindi la percentuale di mancanti rispetto al numero di ordini a magazzino ricambi. Voglio chiarire meglio. Quando a seguito di un intervento di assistenza tecnica nasce l'esigenza di uno o più ricambi nasce una richiesta che viene evasa con un ordine a magazzino; se il magazzino non è in grado di evadere immediatamente l'ordine genera un mancante.

Il secondo indicatore come abbiamo detto deve controllare i tempi di consegna. Ad essere più sottili, e vogliamo esserlo, è meglio suddividerlo in due ulteriori indicatori: il tempo medio di evasione della richiesta del ricambio fino alla sua spedizione e il tempo medio di consegna. Il primo indicatore ci controllerà i tempi di gestione e reazione interni all'azienda il secondo quelli esterni dovuti al trasporto.

Una vera e propria magia siamo partiti da due indicatori e ce ne troviamo tre.

 

Pianificazione manutenzioni

Parliamo in questo caso di manutenzioni periodiche programmate, per chiarirci i tagliandi che andiamo a fare alla nostra auto presso il concessionario. Le manutenzioni programmate hanno una periodicità variabile dipende dal tipo di apparecchiatura. Possono essere giornaliere, settimanali, mensili, trimestrali, quadrimestrali, semestrali, annuali, ecc..

Le manutenzioni programmate vengono solitamente definite in un contratto.

Questo FCS vuole garantirci che le nostre capacità di pianificazione delle attività previste a contratto sia adeguata alle aspettative del cliente. Per misurare al meglio questa capacità i migliori indicatori sono quelli che verificano eventuali ritardi rispetto a quanto previsto dal contratto. Ne usiamo due: il primo che valuta la percentuale di contratti con manutenzioni ritardate rispetto al numero totale dei contratti, il secondo che valuta la percentuale di manutenzioni programmate ritardate rispetto al totale pianificato.

 

Preventivi / consuntivi

E' il processo per la gestione commerciale di tutte le attività di assistenza non ha contratto o non previste nel contratto. Questo FCS ha una relazione soprattutto con l'aera economica finanziaria. Per questo motivo gli indicatori opportuni possono essere:

• percentuale preventivi chiusi con ordine / totale preventivi
• Intervallo medio di fatturazione (tempo medio trascorso dalla data del consuntivo alla data di fatturazione)

Servizi Customer Care

Si tratta dei servizi accessori utili al miglioramento del servizio al cliente e che devono essere gestiti in maniera tale da consentire il miglioramento della qualità percepita dal cliente.

Esempi di questi servizi possono essere: l'Help Desk tecnico, l'Help Desk commerciale, la gestione dei call ticket via web, ecc...

L'accesso a questi servizi aggiuntivi creati per migliorare l'offerta e in tal modo fidelizzare il cliente , ci consente di valutarne l'impatto. Per questo motivo useremo come indicatore il numero di accessi mensile al customer care.

 

Risoluzione problemi

Ultimo ma non meno importante FCS, infatti dalla capacità e tempestività della risoluzione dei problemi deriva la soddisfazione del cliente. Ridurre il tempo di indisponibilità dell'apparecchiatura è uno dei fattori che fa crescere la qualità percepita del servizio.

Molte sono le variabili che intervengono: la disponibilità dei ricambi le capacità e le competenze de tecnico, il grado del guasto verificatosi. Esiste comunque un indicatore che sa cogliere molto bene le nostre capacità nella risoluzione dei problemi: il tempo medio di riparazione.

Questo indicatore, conosciuto ai molti di questo settore come MTTR, ha avuto più interpretazioni soprattutto nella definizione dell'intervallo calcolato di fermo macchina. Noi lo usiamo con una accezione più restrittiva utilizzando come intervallo di tempo di fermo macchina quello intercorso tra l'intervento del tecnico e quello di risoluzione del guasto e riavvio dell'apparecchiatura. Molti addetti ai lavori storceranno il naso e ne hanno buone ragioni, calcolato in questo modo è assai migliorativo rispetto al dato reale, ma vi ricordo che stiamo valutando un FCS ben definito: la capacità di risoluzione del problema che deve quindi essere avulso di ritardi di gestione della chiamata o di disponibilità dei ricambi. Questi li stiamo già valutando con altri indicatori.

 

Fattori Critici di Successo	KPI	Frequenza di misurazione
Gestione chiamate	Tempo medio apertura ticket Tempo medio intervento	Semestrale Semestrale
Gestione contratti	% offerte contratto / prospects % contratti conclusi / numero totale offerte Redditività dei contratti	Trimestrale Trimestrale Annuale
Gestione ricambi	% mancanti / numero totale ordini a magazzino Tempo medio evasione richiesta Tempo medio consegna ricambio	Trimestrale Semestrale Semestrale
Pianificazione manutenzioni	% contratti con ritardi / numero contratti % manutenzioni ritardate / totale pianificate	Annuale Annuale
Preventivi/consuntivi	% preventivi chiusi con ordine / totale preventivi Intervallo medi di fatturazione	Semestrale Semestrale
Servizi Customer Care	Numero di accessi al servizio	Mensile
Risoluzione problemi	MTTR	Semestrale

 

Prospettiva risorse umane

Come abbiamo già detto abbiamo utilizzato la variante prospettiva risorse umane integrandola con la prospettiva apprendimento e sviluppo prevista nella metodologia di Kaplan e Norton.

Dalla mappa strategica abbiamo individuato i seguenti Fattori Critici di Successo per questa prospettiva:

• Gestione tecnici
• Distribuzione geografica tecnici
• Formazione
• Soddisfazione e motivazione del personale
• Innovazione dei servizi.

 

Gestione tecnici

Una buona gestione del personale tecnico consente di ottimizzare la gestione degli interventi sia programmati che straordinari. Una gestione efficace richiede una buona pianificazione delle attività dei tecnici che persegue due obiettivi principali: sfruttare tutta la potenzialità lavorativa, evitare la pianificazione di attività in eccesso sul singolo tecnico. L'obiettivo a tendere è una distribuzione omogenea delle attività che consenta la massimizzazione della produttività di ciascun tecnico al fine di evitare la creazione di code d'attesa degli interventi.

Un concetto semplice da dirsi ma difficile nella sua applicazione; esiste infatti una variabile insidiosa: il tempo di riparazione. Il tempo di riparazione non è aprioristicamente determinabile per questo motivo la pianificazione nel caso dell'assistenza tecnica è un esercizio probabilistico e non deterministico ed è quindi soggetto a continui aggiornamenti: è un processo in continua evoluzione.

Quale indicatori dare a questo complesso processo vista la sua insita indeterminazione?

In base a quanto detto se ne possono individuare due che utilizzati insieme ci danno un quadro abbastanza reale della nostra abilità nella gestione dei tecnici.

Il primo indicatore valuterà la percentuale di ore che i tecnici utilizzano per attività esterne all'assistenza e alla formazione rispetto alle ore totali fatte considerando come ore dedicate all'assistenza tecnica anche quelle dovute ai trasferimenti. Il fatto che escludiamo le ore di formazione nasce dall'esigenza di un piano continuo di miglioramento delle competenze dei tecnici come andremo meglio a definire nell'apposito FCS.

Il secondo indicatore valuterà invece la percentuale di ore straordinarie rispetto alle ore totali.

Attenzione l'uso congiunto di questi indicatori è un mix interessante, provate a pensare se gli stessi ci presentassero una situazione in cui con un alta percentuale di ore non dedicate alle attività di assistenza tecnica e formazione ci trovassimo un'altrettanta alta percentuale di ore straordinarie, sarebbe opportuno un minimo di riflessione.

Distribuzione geografica tecnici

Più il territorio del nostro mercato è ampio maggiormente si presenta la necessità di una distribuzione geografica dei tecnici e dei centri di assistenza.

Il primo risultato di una distribuzione capillare dell'assistenza è ovviamente il miglioramento dei tempi di intervento. La capillarità ha di contro un alto rischio dei costi aziendali nel caso venga fatta indiscriminatamente. Di fatto a volte un centro di assistenza remoto ha un costo che supera di molto i risparmi delle trasferte se non è stata fatta un'attenta valutazione del mercato territoriale di riferimento. Questo è un argomento interessante ma vista la sua complessità va approfondito in un'altra pubblicazione, per il nostro scopo, consideriamo la distribuzione geografica come frutto di un'attenta analisi e definizione che aveva come obiettivo il miglioramento sia economico che qualitativo del servizio.

Dati questi presupposti, dobbiamo tenere sotto sorveglianza anche questo Fattore Critico di Successo. Il nostro piano strategico, ripetiamo, tende alla fidelizzazione pertanto puntiamo decisamente al miglioramento del servizio. Una distribuzione capillare dell'assistenza è sicuramente un plus rispetto alla concorrenza.

Come indicatori utilizziamo i seguenti:

• la percentuale di interventi eseguiti dal tecnico territoriale rispetto al totale degli interventi eseguiti dalla nostra società di servizi
• la percentuale di interventi in supporto al tecnico territoriale rispetto al numero di interventi in quel territorio
• Le ore di viaggio accumulate in ciascun territorio. Questo indicatore serve a individuare la necessità di una riorganizzazione geografica.

Formazione

L'accrescimento delle competenze tecnico professionali sono il presupposto per il miglioramento del servizio al cliente. Si tratta di attivare un processo di formazione continua non solo per i tecnici ma anche per tutti gli addetti coinvolti nella gestione dei servizi.

Di fronte ad un mutamento organizzativo e culturale dell'impresa di servizi serve un piano formativo per ciascun addetto.

A volte le imprese, soprattutto in periodi di crisi economica, utilizzano questo centro di costo per fare economia, non capendo che in tal modo azzerano il miglior investimento che devono fare per il proprio futuro.

Se vogliamo avere un vantaggio competitivo dobbiamo fa percepire al cliente quanto professionalità e competenza hanno le nostre risorse umane. Il cliente deve giornalmente interfacciarsi con professionisti che sappiano dare risposte e soluzioni ai loro problemi.

Come indicatori di questo FCS andiamo ad utilizzare sia quelli che valutano la qualità del piano formativo sia quelli economici al fine di avere un insieme ben strutturato che possa indicarci il nostro sforzo in questo campo.

Un primo indicatore sarà in numero di ore di formazione medio per ciascun addetto (tecnico o d'ufficio).

Il secondo indicatore sarà il numero di addetti che superano una soglia minima di ore di formazione

Il terzo indicatore valuterà la percentuale dei tecnici che hanno seguito corsi di aggiornamento periodici rispetto al totale dei tecnici.

Il quarto indicatore verificherà la spesa media di formazione per ciascun addetto.

Il quinto indicatore verificherà i costi di consulenza per mancanza di competenze.

 

Soddisfazione e motivazione del personale.

Devo dire che è raro incontrare aziende tanto illuminate da capire veramente i vantaggi che si possono raggiungere con un personale soddisfatto e motivato. In questi ultimi anni di crisi è diventato poi anche peggio.

Come si può vedere nella nostra mappa strategica, questo FCS influenza direttamente o indirettamente tutti gli altri e la cosa mi sembra inevitabile.

Il successo di un'azienda lo fanno le persone che ci lavorano, se queste persone sono entusiaste e motivate consentiranno all'impresa di raggiungere obiettivi ambiziosi.

Dobbiamo usare un termometro adatto per misurare la febbre da motivazione. Useremo pertanto i seguenti indicatori:

• % di turnover
• Disponibilità nelle situazioni critiche
• Quantità di proposte migliorative e innovative

Innovazione dei servizi

L'innovazione dei servizi insieme ad una costante formazione sono fattori fondanti per una maggiore competitività. Il nostro piano strategico ha un obiettivo ambizioso quello di fidelizzare il cliente e per questo motivo deve essere all'avanguardia dei propri servizi per poter soddisfare al meglio i nuovi fabbisogni dei clienti.

Per raggiungere questo obiettivo si rende necessario un'analisi evolutiva delle necessità del cliente per una progettazione di servizi proiettati nel futuro.

Useremo come indicatori:

• numero di nuovi servizi offerti
• %tempo dedicato allo sviluppo di nuovi servizi
• % richieste di nuovi servizi evase.

Fattori Critici di Successo	KPI	Frequenza di misurazione
Gestione tecnici	% ore attività generiche / ore totali % ore straordinarie / ore totali	Trimestrale Trimestrale
Distribuzione geografica tecnici	% interventi tecnico di zona / totale degli interventi % interventi in supporto / numero totale interventi sul territorio Ore di viaggio accumulate su ciascun territorio	Annuale Annuale Annuale
Formazione	Numero medio ore formazione per addetto Numero addetti che superano la soglia minima % tecnici aggiornati / totale tecnici Spesa media di formazione per addetto Costi consulenza di supporto	Annuale Annuale Annuale Annuale Annuale
Soddisfazione e motivazione del personale	% turnover % disponibilità del personale in situazioni critiche Quantità di proposte migliorative/innovative	Annuale Annuale Annuale
Innovazione dei servizi	Numero nuovi servizi offerti % tempo dedicato allo sviluppo di nuovi servizi % richieste di nuovi servizi evase	Annuale Annuale Annuale

Conclusione

Abbiamo completato il nostro navigatore ora va utilizzato al meglio per intraprendere il nostro viaggio. Mi preme comunque ricordare che qualsiasi buon navigatore non può sostituire l'attenzione e la capacità del conduttore, pur aiutandolo enormemente a trovare la via per raggiungere l'obiettivo anche quando sul nostro percorso troviamo inevitabilmente qualche contrattempo.

Questo esercizio non ha comunque la pretesa di aver realizzato un navigatore perfetto, ma piuttosto è stato un'utile progetto di applicazione della metodologia BSC nel campo dei servizi di assistenza tecnica.

E' importante ricordare che non esiste un'unica strada per raggiungere una meta, dipende da quanto tempo si vuole impiegare e dalle tappe intermedie che si vogliono fare. Ogni percorso sarà comunque un emozionante viaggio verso un nuovo modo di proporre i servizi di assistenza tecnica come complemento ed integrazione del prodotto.

Fonti bibliografiche

Claudio Antonelli e Massimiliano Barberis

UNA SINTESI VINCENTE
Computer Business Review Italy

 

Claudio Antonelli
LIVELI E ACCORDI DI SERVIZIO
Computer Business Review Italy

Claudio Antonelli

BALANCED SCORECARD PER L'AREA IT: ESPERIENZE
Apogeo